Как работает модель лоукост авиакомпаний

Хотим сегодня поговорить о модели низкобюджетных перевозчиков, так называемых лоу-костах. Что это такое? Это компании, которые предоставляют свои услуги конечному потребителю по цене, сопоставимой со стоимостью железнодорожной перевозки, а иногда и значительно ниже. Это авиакомпании, которые в течение последних 10 лет в Европе полностью переоформили авиатранспортную индустрию. Это единственные компании вообще в любой индустрии мира, которые росли последовательно в течение 10 лет с кумулятивным ростом 45% ежегодно.

Чем отличается модель лоу-коста от модели обычного сетевого перевозчика и за счет чего подобные авиакомпании добиваются подобной эффективности? Безусловно, эти компании не работают себе в убыток, их рентабельность в 3-4 раза выше, нежели рентабельность обычных сетевых перевозчиков. Компании всегда, всегда практически используют только один тип узкофюзеляжного самолета – как правило, это или Boeing-737, если компания была основано до начала 90-х гг. или, в последнее время, авиакомпании применяют Airbus A-320. Все воздушные суда принимаются в компоновке шаг кресел 28 дюймов, соответственно, если мы берем самолеты А-320, то это 179 кресел, если мы возьмем самолет Boeing-737, это 189 кресел.

У подобных авиакомпаний существует несколько иная система управления доходами. Система, которая с нашей точки зрения, я имею в виду, с точки зрения россиян, больше похожа на пирамиду, но, в большинстве своем эти авиакомпании живут за счет денежного потока, который подходит к ним за 3-4 месяца до выполнения полета.

Данные компании летают на непротяженных маршрутах, дистанция не превышает обычно 2,5-3 тысячи километров. Исключение делают только авиакомпании новой формации, такие как Jet Blue, они первые предложили трансконтинентальные рейсы между Лос-Анджелесом и Нью-Йорком, между Нью-Йорком и Сиэтлом.

Высокая эффективность использования воздушного флота. Если мы возьмем среднестатистический налет Boeing-737 по данным IATA, это составит приблизительно 8,6 часа. Для низкобюджетных компаний средний налет составляет в среднем 14 часов, то есть14 часов воздушное судно находится в воздухе. Если мы посмотрим время обслуживания данного воздушного судна в аэропорту, то у обычной авиакомпании это составляет приблизительно час – час пятнадцать минут, а у такой компании как Southwest, это лидер данной индустрии, это время составляет 23 минуты. То есть, вы представляете – 189 пассажиров загрузить-выгрузить, багаж и очистить самолет – 23 минуты на земле воздушное судно находится.

В большинстве своем данные компании избегают полетов в узловые аэропорты, хабы, то есть они используют концепцию «из пункта в пункт». Продажа билетов осуществляется на 99% через Интернет, то есть избегаются платежи, связанные с процессингом и выпиской билетов, то есть, нет никаких комиссий агентам. Если мы, в среднем, возьмем стоимость продаж и обработки билета для обычной компании, то это составляет от 17 до 20 долларов, в зависимости от сектора. У компании данной бизнес-модели – от 1 доллара до 1,5.

Как эти компании развивались. До дерегулирования в Соединенных Штатах в 1971 году появилась небольшая компания, которая называлась Southwest, ее основал господин Херб Келлехер, который многими признается изобретателем данной бизнес-модели. Но он ее изобрел не от хорошей жизни, на тот момент в Соединенных Штатах ни одна авиакомпания, за исключением 10 крупнейших, не могла пересекать границу штата, но внутри они могли летать свободно. И для полного использования существующего бизнес-потенциала, в 1971 году он запустил компанию, выполняющую рейсы на двух самолетах типа Boeing-737 внутри штата Техас. Соответственно, для получения хоть какой-то прибыли ему нужно было разработать какой-то новый способ предоставления услуг. Этот новый способ очень успешно был им апробирован. В дальнейшем эта бизнес модель эволюционировала, и сейчас существуют 4 очень внятных модели. Первая – это так и осталась модель Херба Келлехера, это чистый лоу-кост, то есть вообще ничего нет,  спартанские условия. Вторая – это лоу-кост, созданный Дэвидом Нилиманом, авиакомпания Jet Blue, и перед этим он раскрутил компанию West Jet в Канаде. Это компания, которая, несмотря на свою низкую себестоимость пассажирокилометра, предлагает очень неплохой сервис, включая кожаные кресла, живое телевидение на борту, более 80 каналов. Третья бизнес-модель была разработана Биллом Франке, это человек, который до настоящего момента является председателем совета директоров Ryanair (Райан Эйр), самой знаменитой лоу-кост компании. Он же является основателем двух еще компаний Wizz и Tiger. Я под его руководством в течение полутора лет работал в совете директоров компании Wizz, это лоу-кост в Венгрии и Польше. И самая спорная модель, которая, в принципе, балансирует на грани, это модель, на которой работает Стилиос, основатель компании EasyJet  (Изиджет).
Какие отличительные особенности этих моделей. Если мы возьмем компанию Ryanair, она всегда выполняет полеты между вторичными аэропортами, не предлагая никакого сервиса, и предлагая абсолютно простейший режим ценообразования. То есть, в любой момент вы входите на сайт Ryanair, и понимаете, что, купив билет сейчас, вы его купите дешевле, нежели чем через 15-20 минут. Есть очень хорошо продвинутая система управления доходами, которая позволяет управлять доходами и стоимостью билета в режиме реального времени, при этом данная система учитывает даже такие факты, как игра футбольных команд. Она изначально была сделана под Ryanair, то есть под такие страны, где очень любят футбол. То есть, если вы летите, например, из Глазго в Манчестер и эти две команды играют где-то, то с самого начала билеты туда и обратно будут стоить в два раза дороже, нежели он бы стоил, когда такого матча нет. Если мы возьмем структуру ценообразования и оперирования EasyJet, у них ярко-оранжевые заметные суда, на которых написано Easy go, данная компания специализируется, и основной ее потребитель – бизнесмен чуть ниже средней руки. Она летает по центральным аэропортам и предлагает возможность замены билета, но, при этом на самом борту воздушного судна нет никаких видов сервиса. То есть, пассажир пришел, его посадили, и ему не предлагается ничего в полете. Если Ryanair предлагает еще что-то купить, то EasyJet сейчас отказалась от данной услуги. Но вместо этого порядка 50% пассажиров EasyJet  через EasyJet бронируют себе гостиницы или автомобили. Соответственно, компания до 40% дохода получает от неавиационной,  неперевозочной деятельности.

Аэропорты всегда представляли себя и позиционировали как компании, которые предоставляют услуги инфраструктурного характера. Первыми, кто развернул мироощущение аэропортов, это были низкобюджетные компании, когда они начали оперировать со вторичных аэропортов, которые были абсолютным захолустьем, как наше Быково или аэропорты Воронежа. Ввиду своих особенностей, они не могли предлагать аэропорту высокие цены за взлет-посадку, и это до сих пор их политика, вплоть до того, что Ryanair платит исключительно по себестоимости – это позиция компании. Но зато аэропорты начали себя позиционировать как компании, которые предоставляют услуги. И в течение 5-6 лет этот поворот бизнес-модели принес аэропортам колоссальные деньги. В настоящий момент основные аэропорты, с которыми низкобюджетные авиакомпании оперируют, до 80% своего дохода имеют от неавиационной деятельности. То есть аэропорты начали зарабатывать деньги не на авиакомпаниях, а на пассажирах. При этом не на каких-то «драконовских» условиях, как у нас делается – за вход, туалет и так далее, нет, аэропорты стали предоставлять громадный комплекс услуг, которые востребованы пассажирами. И пассажиры платят за это. К примеру, лондонский Стенстед. Я был в Стенстеде в первый раз в 1993 году, мы туда прилетели на небольшом самолете, и пока мы загружались-разгружались, там не произошел ни один взлет, ни одна посадка, то есть это был обычный захолустный аэропорт. Сейчас Стенстед работает на пределе своих возможностей, и при этом в Стенстед не летает ни одна сетевая авиакомпания. То есть такой небольшой городок, такой небольшой аэропорт стал прибыльным, высокорентабельным предприятием.

Какие существуют мифы о низкобюджетных перевозчиках? Все, в основном, боятся, что придут низкобюджетные перевозчики, и нам конец. На самом деле, как показывает практика, основной потребитель низкобюджетных перевозчиков это не пассажир, который был «отобран» у сетевого перевозчика, ни в коем случае. 75% пассажиров, которые летят на низкобюджетном перевозчике, это пассажиры, которые в противном случае, в случае отсутствия низкобюджетного перевозчика, не полетели бы вообще или использовали бы альтернативный вид транспорта. Соответственно, данный пассажир – это экстра-пассажир, это новый спрос, это не «увод» какого-то пассажиропотока, это создание нового спроса. Если мы посмотрим на статистику, например, линию Лондон-Барселона, то в  1996 году количество пассажиров, перевезенных в обоих направлениях по этой линии, составляло 600 тысяч человек, и оперировало 3 компании, — одна испанская, две британские. В настоящий момент на эту линю вышли дополнительно два лоу-коста, и в 2005 году по этой линии было перевезено 1 млн. 750 тысяч пассажиров. То есть, как вы видите, за 9 лет рост троекратный, при этом, рост состоялся не за счет сетевых авиакомпаний, а за счет ранее не существовавшего спроса. До 9% ежегодного роста отметили и сетевые перевозчики, которые в настоящий момент оперируют на этом маршруте.

Говорят, что высокая эффективность низкобюджетных перевозчиков обусловлена, скажем так, «не особо корректным» отношением к персоналу. Проработав полтора года, я могу сказать следующее – уровень финансовой компенсации данных перевозчиков приблизительно в 2,5-3 больше, нежели в обычных. Но производительность труда дикая. Например, «Аэрофлот» перевез за прошлый год порядка 7 млн. пассажиров, количество персонала 15 тысяч. Ryanair перевезло 30млн. пассажиров, персонал 4 тысячи. То есть, вы представляете себе, какая производительность труда персонала, какие четко прописанные процедуры, какая технологическая дисциплина существует у данных перевозчиков. Соответственно, если смотреть на эксплуатацию человека человеком, может быть, они эксплуатируют, но за это великолепно оплачивают персонал.

По воздействию на окружающую среду. Были обвинения, что низкобюджетные перевозчики плохо следят за воздушным флотом, самолеты разбитые, и, как следствие, эмиссия и шум значительно выше. Это, естественно, не правильно. Если мы посмотрим на любого, практически, успешного низкобюджетного перевозчика, которых сейчас в мире насчитывается более 50, они эксплуатируют самый молодой флот – до 5-5,5 лет, далее этот флот убирается. Потому что флот, который старше 7 лет эксплуатировать 14 часов в сутки практически невозможно, он будет больше стоять на земле за счет неисправностей. Как следствие, подход к техническому обслуживанию точно такой же. Для обеспечения высокого налета всегда используются запчасти только первой категории, несмотря на то, что они могут быть в 2,5-3 раза дороже, но производительность на один самолет требует того, чтобы использовались только первой категории. Дороже – но эксплуатация воздушного судна значительно выше.

Мы проводили в 2002 году исследование, прогноз развития рынка авиатранспортной индустрии в мире. Мы представляли доклад на одной из сессий IАТА, проходившей в Нью-Йорке в 2002 году, и, в принципе, по отзывам участников, они в большинстве своем, согласны нашими выводами о том, как будет выглядеть индустрия авиаперевозок в течение ближайших 7-10 лет. Сейчас у нас существует 5 отчетливо развитых бизнес-моделей в авиатранспорте. Первая – это большие сетевые перевозчики, такие как «Люфтганза». Далее идут малые национальные компании – в российских условиях это «Сибирь» или «КрасЭйр», затем — региональные авиакомпании, которых в Российской Федерации нет, но, я надеюсь, Антоновцы нам понаделают самолетов, и они у нас появятся,  и, наконец,  компании, которые занимаются исключительно чартерными перевозками. Данные компании у нас хорошо представлены, одна из наиболее успешных на российском рынке —  компания ВИМ-авиа.

Постепенно происходит объединение и размывание границ между данными бизнес-моделями и эволюция региональных компаний и малых компаний. И, по нашему мнению, до 2015 года останется только 3 бизнес-модели, живущие в авиатранспортном мире. Это сетевые перевозчики, большие, громадные, которые будут укреплены. Останутся небольшие, подвозящие к ним компании, которые будут аффилированы с данными компаниями, и, возможно, они будут использовать один и тот же сертификат эксплуатанта. Останутся низкобюджетные авиакомпании, которые будут иметь приблизительно 40-45%-ную долю рынка. И чартерные авиакомпании. Чартерные авиакомпании, если мы отследим тенденцию последних 4-5 лет, не будут самостоятельными, это будут большие, вертикально интегрированные туристические структуры. То есть это будет вся цепочка добавленной стоимости от туроператора до гостиницы, посередине будет перевозчик.

Один комментарий к Как работает модель лоукост авиакомпаний
  1. Юля

    дійсно ціківо, але хто це написав? хто автор?

Партнеры